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AuthorCarla Tieppo

Frequentes exceções

Quantas vezes você já foi consultado por um colega de trabalho sobre a possibilidade de abrir uma exceção num processo estabelecido na empresa? Uma exceção num prazo ou na necessidade de uma assinatura?  E quantas vezes você fez esse tipo de solicitações? Quando foi a última vez que você pediu para que alguém fosse colaborativo e aguardasse mais um dia para que você pudesse entregar o relatório que você não estava conseguindo terminar?  É bem possível que tenha sido muito mais fácil você enumerar as situações em que outras pessoas lhe pediram para abrir exceções do que aquelas em que foi você quem precisou se beneficiar da benevolência alheia. E a razão para isso está bem aí dentro do seu cérebro.

Antes mesmo de você pedir um favor para alguém, você simula mentalmente como será o diálogo e o resultado dele. Ao simular a situação, você calcula suas chances de sucesso. Mesmo que você não perceba que está fazendo isso, esta é uma propriedade do seu funcionamento cerebral.  E, é esta habilidade de simular o que pode vir a ocorrer no futuro, que dá ao ser humano uma das suas características mentais mais interessantes: a capacidade de pensar na relação causal entre uma atitude e sua consequência. Alguns dos parâmetros mais importantes que usamos para pensar nisso são as informações que temos sobre a pessoa que será nossa interlocutora. Assim, com base naquilo que “acreditamos” que a pessoa pensa e vive, simulamos a provável reação dela ao que vamos falar. E é esta simulação mental que fazemos que nos dá coragem de ir até ela e pedir para que “uma exceção mínima sem importância seja feita só hoje”. Mas será que as informações que usamos para fazer esse exercício mental estão isentas de nossos interesses? Provavelmente não. Quando estamos dependendo muito daquele “favorzinho”, desconsideramos uma informação muito importante e que está facilmente disponível ao nosso cérebro: a quantidade de vezes que as pessoas pedem para serem desculpadas nos seus atrasos por conta de todos os acontecimentos que são comuns a todos nós como carros quebrados, encanadores na residência, filhos doentes, etc. E por desconsiderar esta informação em nossa simulação mental é que ficamos bem chateados quando ouvimos um não.

Quando alguém se nega a “quebrar nosso galho” imediatamente atribuímos aquela condição à intransigência, rigidez mental ou diferença pessoal. Mas vamos fazer um exercício: na próxima vez que você for pedir para que alguma exceção seja feita, considere honestamente, sem se deixar influenciar pela sua necessidade, como este pedido será recebido por aquela pessoa. Coloque na conta da sua simulação mental quantas vezes esta pessoa recebe pedidos semelhantes ao seu. Use sua própria experiência para fazer esta conta. Mas seja honesto: porque os pedidos de exceções são sempre muito mais frequentes do que deveriam ser. E qual a vantagem? Se usarmos as exceções para os momentos em que elas são realmente necessárias, sua incidência cairá dramaticamente. Aí vai ser bem mais fácil “fazer esse favor”.

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A neurociência do comportamento

O comportamento humano é um dos assuntos mais estudados pela neurociência contemporânea. Mesmo porque, dada a importância do tema e as múltiplas interpretações que encontramos sobre ele, a discussão nesse campo se torna especialmente interessante. É comum que o comportamento seja a porta de entrada para que um indivíduo possa ser analisado. Cada dia, desconfiamos mais dos questionários autorrespondentes e confiamos mais em estratégias que analisem as pessoas a partir de seus comportamentos e reações. Para o recrutamento de pessoas e para o treinamento e desenvolvimento delas, a análise do perfil comportamental e os desdobramentos que essa análise permite são muito importantes.

Mas o estudo sobre o funcionamento cerebral promete uma revolução nesse campo. Estamos cada vez mais próximos do desenvolvimento de técnicas de altíssima precisão para a análise do comportamento baseada no funcionamento cerebral. Há muitas tentativas de associar determinadas áreas cerebrais a características do comportamento. Funções como atenção, disciplina e habilidades emocionais já estão sendo avaliadas em exames funcionais do cérebro. Porém, o caminho mais promissor parece nos levar diretamente à incorporação de muita tecnologia diretamente na estimulação cerebral para o desenvolvimento de determinados comportamentos. E quando eu digo diretamente é diretamente mesmo: implante de chips, estimulação magnética, medicamentos desenvolvidos diretamente para esse fim e a tão sonhada conexão de cérebros entre si e com máquinas.

Algumas estratégias já estão sendo empregadas. Uma que considero bastante promissora é chamada de neurofeedback. Por meio da verificação da atividade cerebral via eletroencefalograma (comumente empregado em medicina), pode ser aplicado um protocolo de estimulação por imagens e sons que modifica a forma como o cérebro atua em determinadas situações. Nesse caso, a qualidade dessa abordagem depende muito da formação do profissional, e é ainda um risco se submeter a essa ferramenta sem necessidade e acompanhamento específico. Já no futuro, o amadurecimento de tais técnicas pode impactar diretamente no treinamento e desenvolvimento no ambiente corporativo.

Outras estratégias parecem já ter fugido do controle da medicina, como é o caso do uso de medicamentos empregados para o tratamento de déficit de atenção por pessoas que precisam permanecer mais tempo atentas ou concentradas (vale dizer que esse uso se assemelha ao uso de drogas de abuso já banidas da sociedade, como as anfetaminas). A utilização dos chamados “aceleradores cognitivos” já pode ser vista em diferentes ambientes de estudo e trabalho.

Por mais controversa que a questão pareça ser, podemos afirmar que a neurociência descobriu que os nossos cérebros são maleáveis e se moldam de acordo com a relação entre a nossa carga genética e os estímulos que recebemos no ambiente em que vivemos. Cabe a nós, por meio do autoconhecimento, investigar profundamente nossas capacidades e habilidades e buscar atingir o máximo da potencialidade do nosso cérebro.

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Quem precisa da neurociência?

Um dos setores que mais se desenvolveram com o avanço da tecnologia foi a Meteorologia. Como o clima é um sistema complexo, a habilidade de combinar seus diferentes elementos e extrair desta combinação a certeza de que vai chover hoje é uma das tarefas mais árduas e da maior importância para as mais diferentes aplicações econômicas e sociais. Porém, a criação de algoritmos melhores, equipamentos mais sensíveis, maior capacidade de comunicação veloz e em larga escala, somados ao desenvolvimento de processadores de dados muito potentes tem aliviado a vida dos meteorologistas.

Um outro sistema muito complexo também teve seus estudos beneficiados pelos incrementos tecnológicos. Dotado de 86 bilhões de microprocessadores, os famosos neurônios, o sistema nervoso humano é o sistema responsável por nossas percepções, emoções, comportamentos e pensamentos. E para o estudo do funcionamento deste sistema, a tecnologia foi tão ou mais fundamental do que para o estudo do clima. Já é possível para um computador ligado a um aparelho de eletroencefalograma bem potente (que capta ondas cerebrais) saber qual é a palavra que um indivíduo está pensando, se o computador puder escolher entre duas opções. Porém, não precisamos nos sentir num filme de ficção científica para nos beneficiarmos da tecnologia aplicada ao estudo do cérebro.

Já estamos vivendo o que considera-se a Era de Ouro da Neurociência. E nesta era, que está sendo comparada à era industrial, uma vez que parece ter a mesma força transformadora, muitos setores deverão aproveitar seus avanços. Alguns destes avanços são óbvios: as doenças neurológicas e psiquiátricas já estão sendo tratadas com muito mais eficiência. Recentemente, aqui no Brasil, acompanhamos um paraplégico levantar-se da cadeira de roda e chutar uma bola durante a festa de abertura da copa do mundo, usando o próprio cérebro para comandar uma espécie de armadura de ferro. Porém, outros setores também começam a se beneficiar diretamente destes avanços.

Estratégias de marketing estão sendo avaliadas através do estudo das funções cerebrais em voluntários que estão sendo monitorados enquanto assistem a uma propaganda. Escolas estão ouvindo neurocientistas apresentarem seus resultados sobre pesquisas que investigam como o cérebro aprende. No mundo corporativo, várias descobertas da neurociência estão sendo empregadas na automação e no desenvolvimento de novos mercados e produtos. Surgem novos neuronegóciostodos os dias e a mídia está repleta de informações sobre as descobertas relacionadas ao cérebro.

Porém, um dos setores que mais pode se beneficiar desta Nova Era é a gestão de recursos humanos. Dentro das corporações, este parece ser um dos pontos mais frágeis e imponderáveis do planejamento estratégico. Para desenvolvermos processos que irão certamente trazer resultados basta desenvolver estudos técnicos e acertar nas fórmulas. Porém, como a aplicação destes processos depende de pessoas, e pessoas são sistemas complexos em interação (o que aumenta grandemente o grau de complexidade envolvido), toda ajuda para administrar isto é muito benvinda. Todos sabem que pessoas que não estão engajadas, que não estão preparadas ou que não sabem se comunicar podem acabar com projetos muito bem desenhados. Assim, a gestão de pessoas é literalmente uma fragilidade do sistema.  E mesmo que os gestores saibam disso, os investimentos no desenvolvimento de um setor de recursos humanos muito capacitado para executar todas as suas funções com competência nem sempre são prioritários. A razão pode estar no fato de que os resultados são difíceis de mensurar e sempre dependem de prazos maiores.

Mas, para gerir é preciso conhecer. E a neurociência veio corroborar antigas ideais da psicologia, da sociologia, da filosofia e da antropologia e acrescentar novas formas de ver para ampliar este conhecimento. Mas há mais do que isso. Ela permite que sejam desenvolvidas estratégias mais eficientes para mensurar resultados na aquisição de habilidades emocionais, por exemplo. Assim, jovens líderes com capacitação técnica e inovadora altamente desejável podem ter capacidades emocionais desenvolvidas por aplicações neurocientíficas que favorecem o autoconhecimento. Conhecendo os mecanismos neurais relacionados ao estresse, podemos desenvolver técnicas de autocontrole baseadas em achados neurocientíficos. Saber como nosso cérebro desenvolve vícios é o melhor caminho para resistir a mais uma checagem nas redes sociais procrastinando relatórios que já estão com deadlines apertados. E se o setor de recursos humanos dominar os conhecimentos da neurociência, será muito mais fácil promover engajamento e eficiência na tomada de decisão através de treinamentos diretamente desenvolvidos para promover estas características em seus colaboradores.

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Neurociência aplicada: por que ainda é tão difícil qualificar profissionais no Brasil?

Falar sobre neurociência é falar sobre a vida. Entender o funcionamento do cérebro e tudo aquilo que passa pelo filtro é também compreender o comportamento do ser humano. Apesar de ser um tema complexo, a neurociência vem se destacando no mercado de trabalho com a principal proposta de promover o desenvolvimento de pessoas, mas analisando não apenas a psicologia e sim um conjunto de fatores importantes o ser humano.

No entanto, de acordo com Carla Tieppo, neurocientista respeitada e palestrante sobre diversos temas correlacionados à neurociência, existe hoje no Brasil um problema sério com a forma com que os profissionais disseminam a neurociência e como ela deve ser aplicada nas empresas.

Como o mercado de trabalho utiliza a neurociência?

No Brasil ainda temos muito pouca a neurociência. O conceito da neurociência e a utilização por empresas é utilizado em algumas empresas americanas, britânicas, australianas, em que a neurociência é utilizada pelo RH. O que acontece é que você desenvolve líderes e gestores por autoconhecimento e autogestão, facilitando o desenvolvimento de equipes de trabalho, especialmente quando se fala de tomada de decisões e consumo.

O Brasil ainda está muito atrasado quando falamos de neurociência e mercado de trabalho?

Um dos maiores problemas é que muitas pessoas começam a se auto-intitular neurocientistas. O conceito não é simples, estamos falando de uma ciência que estuda o cérebro e a vida. Para ter uma formação adequada, é preciso muito mais do que um curso de 30 horas sobre o tema. Eu, por exemplo, estudei e continuo estudando muito sobre o tema para poder aplicá-lo no mundo corporativo. Passei por mestrado e doutorado, porque é preciso ter conhecimentos científicos, psicológicos e conhecimentos aprofundados sobre o comportamento humano.

E quais são as formas de começarmos a desenvolver um estudo mais avançado no assunto e, consequentemente, pessoas mais desenvolvidas?

Ainda não existem muitas opções de cursos no Brasil e o que existe ainda é bastante insipiente. Acredito que as pessoas precisam se interessar de verdade pelo assunto para buscar uma especialização aprofundada e correta. Mas o interesse vem crescendo bastante, o que é muito bom, mas ao mesmo tempo o crescimento de demanda requer um número maior de profissionais especializados. Eu costumo falar que ainda faço um trabalho hercúleo para conseguir atender a demanda de pessoas que querem conhecer e se especializar no assunto. É um processo longo, mas acredito que aos poucos o Brasil vai conseguir formar profissionais verdadeiramente capacitados em neurociência.

E como funcionam os programas de neurociência aplicada nas empresas?

No geral são muitos treinamentos. Eu sempre aconselho que o trabalho comece pela área de Recursos Humanos, pois muitas pessoas não conhecem a neurociência. Quando fazemos esse treinamento com o responsável pela área e pelo desenvolvimento corporativo de várias pessoas, esses profissionais começam a ser sensibilizados para o conhecimento. Este processo de capacitação dura de dois a três dias e já dá início a um desenvolvimento pessoal. Mas quero destacar que trabalhamos em diversos níveis, além de treinamentos dinâmicos, também estimulamos a produção de hábitos, especialmente quando falamos de jovens líderes. Por que focar em jovens líderes? Eu não vou ser genérica e falar que a geração Y só tem problemas, até porque isso não é verdade. Mas os jovens, em geral, têm certo problema para se conectarem com o mundo ao redor e enxergar o outro. Isso para jovens líderes representa um grande problema. O perfil de líder requer que enxerguemos o coletivo, esquecendo o ego e buscando um processo de conhecimento pessoal e do próximo. É uma tarefa difícil, mas é muito necessária.

Uma pessoa sozinha consegue aplicar os conceitos de neurociência e começarem a conhecer a si próprias?

É muito difícil. As pessoas têm dificuldades em conhecer a neurociência e passar pelos primeiros capítulos de um livro, por exemplo, porque o tema é complexo. Acredito que as pessoas que se interessem pelo tema precisam ser guiadas por um mentor que conheça muito bem o tema. É o que eu falei de pessoas preparadas para falar e aplicar o conceito, não adianta estudar 30 horas e achar que já conhece o tema. O assunto é muito mais profundo que isso.

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Decisões na crise

Muitos já enfrentam as consequências de uma nova crise econômica no Brasil. Somos especialistas em crises econômicas e sabemos que, diante de um futuro incerto, é necessário cortar gastos e poupar. Mesmo que muitos de nós não consigamos colocar esses conselhos em prática no dia a dia,sabemos que é isso que deve ser feito. Mas que tipo de despesas devem ser cortadas? Como julgar adequadamente o que é supérfluo?Em geral, um dos primeiros itens penalizados são as aulas de línguas. Mas será que essa é uma opção inteligente em tempos de crise?Aquele curso de inglês ou espanhol não fazia parte do plano de desenvolvimento da sua carreira?A academia de ginástica também foi para a lista de cortes? Junto comas aulas de yoga ou meditação?Repare bem na sua lista de cortes, que ela pode dizer muito sobre você. Veja se as decisões tomadas estão alinhadas com seus planos pessoais e profissionais. Ou será que sua decisão foi influenciada por uma variável desconhecida?

É muito confortável pensar que nossas escolhas são racionais e conscientes. Que fazemos contas diante de uma planilha e que temos absoluto controle sobre nossas decisões. Mas muitos estudos, conduzidos em ambientes controlados e sob vigilância de aparelhos que medem a atividade dos nossos cérebros durante uma tomada de decisão, mostram que uma parcela considerável dos elementos que influenciam nossa decisão não é fruto do processamento consciente de variáveis como preço do curso ou expectativa de resultado. Na verdade, o  simples fato de gostarmos ou não de frequentar essas aulas pode ter um peso muito maior na hora de decidir abandoná-las.E, provavelmente,se tem que estudar inglês agora, depois de passar anos por diferentes tipos de cursos e aulas de inglês, a atividade não é uma das que você mais gosta.Assim, o simples fato de você não gostar delas pode fazer com que, ao menor sinal de crise,sejam justamente elas as cortadas do orçamento.Ao decidir por abandonar as aulas de inglês em vez de cortar sua pequena viagem de final de semana ou a compra do ingresso do show mais esperado do ano (com o argumento de que você tem recomendações médicas para combater o estresse), você pode estar traindo a si mesmo, boicotando seu projeto de crescimento. É muito importante procurar fazer reflexões mais amplas e evitar repetir comportamentos que no passado já mostraram ser pouco eficazes.

E nas empresas, como isso acontece? É comum, diante da necessidade de reduzir custos, avançarmos impiedosamente sobre a folha de pagamento ou sobre treinamentos que estavam planejados para este ano. Muitas vezes precisamos abrir mão de funcionários que não tiveram tempo de mostrar resultados. E opta-se por ficar na gangorra demite/contrata, que representa custos elevadíssimos. Que tal olhar primeiro para os gastos excessivos com papel higiênico e copos plásticos ou mesmo investir em equipamentos que poupem energia elétrica ou água antes de cortar qualquer chance de a empresa crescer em tempos de crise? São aqueles que inovam e surpreendem que fazem da crise o combustível do seu crescimento.

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Pela conservação da energia vital e pelo desenvolvimento da inteligência social

Por que as pessoas têm tanta dificuldade de usar adequadamente as faixas de pedestres? Será que a lógica que está por trás das regras de utilização não é suficientemente clara?Eu sou do tipo que paro para pedestres atravessarem. E não é por medo da multa. Eu paro porque é melhor parar. Um pedestre andando gasta muito mais energia vital do que eu sentada no meu carro. Sei disso porque sou pedestre muitas vezes também. É duro perder o ritmo da caminhada e ter de parar, olhar se está vindo carro, decidir se vou ou não,se dá tempo ou não. Quanta energia vital despendida! Seria melhor ligar meu piloto automático de pedestre e atravessar nas faixas sem pensar e só parar quando houvesse semáforo de pedestre no vermelho. Regra bem mais simples do que olhar, decidir, correr, parar, apressar o passo, olhar para o motorista, arriscar-se, etc. E para o motorista? Muito mais fácil também: tem faixa no chão? Verifique se há pedestres e pare. Não tem? Passe. Essas regras preservam a parte mais frágil do sistema: o pedestre.

O cérebro trabalha muito bem com esse conjunto de estímulos e respostas bem definidos.Dessa forma, a consciência pode cuidar de outras coisas enquanto os sistemas subconscientes executam tarefas automatizadas. Códigos pré-definidos permitem que a atividade mais nobre do sistema não se ocupe comtarefas corriqueiras.

É exatamente por essa razão que os processos de uma empresa são considerados peças fundamentais do desenvolvimento e da capacidade produtiva dessa companhia. Pessoas que têm respostas claras a estímulos específicos podem gastar energia com aquilo que realmente merece ser elaborado por processos cognitivos diferenciados. Inovação e criatividade dependem disso. Alta performance também.Elaborar processos novos mais eficientes, idem

Quando sou pedestre e posso andar despreocupada, confiando em motoristas bem treinados, gasto o tempo da caminhada pensando em coisas nobres. Quando sou motorista, tenho ações automatizadas e reservominha atenção e energia para aquilo que realmente podeme surpreender. Se hipoteticamente considerarmos que toda a humanidade dispõe de umamesma quantidade de energia vital para gastar, vale a pena pensar em como poderíamos conservar essa energia. Podemos chamá-la de inteligência social. A evolução humana dependeu muito disto: estabelecer tarefas claras dentro de um grupo social para que a eficiência e eficácia do grupo pudessem ser dramaticamente melhoradas

Do que depende o desenvolvimento dessa inteligência social? Um dostrabalhos mais complexos e maisimportantes para atingir esse objetivo é o desenvolvimento de métodos para preservação de energia vital de uma equipe. Saber claramente qual é o seu papel na engrenagem que fará todos atingirem o objetivo comum é importante, mas não é suficiente. Também é preciso que se saiba como facilitar as coisas para que a energia vital de outras pessoasseja conservada. O resultado é surpreendente.Asoma das energias conservadas produz o sucesso de todos. Foi essa fórmula simples que nos trouxe da savana até aqui.

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Motivadores sociais

Em diferentes pesquisas realizadas no Brasil e no mundo, os jovens colaboradores parecem estar mais interessados em obter qualidade de vida do que recompensas financeiras. Não que eles não gostem de ganhar dinheiro, mas eles não são tão inseguros e receosos sobre o futuro quanto as gerações passadas. Gostam de ser premiados e elogiados, mas se sentem ainda mais motivados quando a empresa para a qual trabalham está envolvida em causas maiores e pode, de verdade, se tornar uma referência para as pessoas que aderem à marca e aos ideais delas.

Como muitas vezes essa visão é combatida com argumentos que insistem em procurar em todos os seres humanos o ratinho que pressiona a barra da gaiola em busca de água, vale lembrar que, para executar esse comportamento condicionado de estímulo e resposta, nosso ratinho precisa estar em privação de água por no mínimo 24 horas.É fato que,se os colaboradores de uma empresa estão trabalhando privados de segurança, amedrontados por perspectivas econômicas pessimistas e profundamente endividados(como vivíamos nas décadas de 80/90 e vivemos hoje com o fantasma que se avizinha), será muito comum defrontar-se com comportamentos baseados na perspectiva “se só alguns vão se dar bem, que um deles seja EU”

Um vídeo antigo (2009) de Dan Pink fala sobre motivação e como reagimos quando o estímulo que recebemos é simplesmente recompensa e punição. Nesse vídeo, devidamente sustentado por dados empíricos, ele nos convence de que equipes que são motivadas no velho estilo (viagem de férias quando alcançam metas e trabalho extra quando falham) tendem a ter resultados muito bons quando as tarefas dependem unicamente de esforço. Porém, para os verdadeiros desafios do século XXI, quando precisamos contar com a capacidade criativa e todo o envolvimento emocional das pessoas, a estratégia tende a ser falha e inclusive provocar piores resultados.

Para entendermos melhor esses dados, vale a pena fazer uma rápida visita ao cérebro humano. Uma das funções ligadas ao cérebro, que atingiu o máximo do seu desenvolvimento em nossa espé- cie, é a capacidade de nos envolvermos em tarefas sociais e nos relacionarmos por meio de expressões faciais, emoções, empatia e engajamento em busca de um resultado coletivo. A área cerebral diretamente envolvida com essas tarefas fundamentais para o relacionamento humano é o córtex pré-frontal, uma região que também está envolvida com muitas funções cognitivas como raciocínio lógico, tomada de decisão, criatividade. Mas para podermos permitir que essa área funcione na sua máxima potência, o indivíduo precisa se sentir socialmente atrelado a um grupo e, principalmente, precisa se sentir seguro. Isso não significa que devemos permitir que as pessoas estacionem na sua zona de conforto. Mas é imprescindível que os desafios sejam apresentados de uma forma que os principais elementos de engajamento estejam presentes, os elementos motivacionais intrínsecos ao indivíduo. Os motivadores sociais.

 

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Academia de líderes – exercitando hábitos da liderança

Exercer liderança é um dos pontos mais importantes da carreira de um gestor – e o verbo com o qual comecei esta frase é muito significativo: exercer é exercício. Mas é um desejo latente para o recrutamento de recursos humanos encontrar líderes natos. E, além de encontrá-los, é preciso convencê-los a militar em uma determinada “causa”. Isso pode custar tão caro a uma empresa como o passe de um craque de futebol. Os benefícios para conseguir retê-los são ainda mais onerosos – e caso as coisas não estejam indo bem, a empresa perdê-los num piscar de olhos.

Mas a analogia entre líderes e craques de futebol pode ir mais longe: uma das saídas que os grandes clubes de futebol encontram para ter jogadores excelentes nos seus times é prepará-los desde o início. E nessa preparação, uma das coisas que se buscam é desenvolver hábitos de craques. Treinam tanto uma jogada que o menino da academia de futebol faz os movimentos necessários como se fosse um hábito. Dão tantas cabeçadas na bola que a chance de erro diminui drasticamente. Mas quando o momento é de extrema tensão, o erro ainda acontece, e quando acontece,serve para que sejam descobertas as fraquezas daquele jogador. Aí, dependendo da área do campo em que ele joga, é preciso focar mais nesta ou naquela habilidade. E lá vamos nós com as palavras de novo: hábil e hábito!

Uma possível definição de hábito (de minha própria autoria): hábito é uma resposta automatizada e única para um determinado estímulo recebido,selecionada pelo sistema nervoso do indivíduo como sendo a mais adequada e adaptativa, mesmo que a consciência não concorde com isso. E por estarem livres do pensamento e da consciência, tais respostas podem ser feitas como se expressas sem a “natureza” do indivíduo.

Voltemos aos líderes: o que se espera como resposta automática de líderes frente a determinados estímulos? Ser resiliente e empático, por exemplo? Ser inspirador e firme em seus propósitos? Será que, ao falarmos sobre isso numa palestra ou num curso de formação de líderes, estamos conseguindo mudar a forma como as pessoas se comportam do ponto de vista de seus hábitos? Eles terão exercitado isso? Ou será justamente nos momentos de tensão, que é quando precisamos da máxima expressão de inteligência emocional de um líder, que respostas absolutamente inadequadas mostrarão ser os seus verdadeiros hábitos?

Se vamos formar líderes, temos que pensar em uma academia com muito treino e exercícios de liderança. Precisamos aumentar tanto a capacidade de autoanálise a ponto de que um feedback recebido seja considerado uma joia preciosa para a correção de erros e construção de hábitos. O conhecimento do funcionamento cerebral é a chave para essa transformação comportamental, e a construção de hábitos de líderes precisa ser feita com base na análise desses parâmetros. Essa tecnologia já pode ser empregada em corporações que acreditem que os investimentos em gestão de pessoas valem quanto pesam e que podem ser um divisor de águas num mercado tão competitivo. Esse é o futuro que já pode ser vivido

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Como usar a memória a seu favor no networking

Você conheceu alguém que tem potencial para se transformar num contato fundamental para a sua carreira, mas…acabou esquecendo o nome dele ou dela?

Por mais que esse tipo de “branco” pareça bobagem, não se lembrar do nome de alguém pode atrapalhar – e muito – o sucesso do seu networking.

“O som do nosso próprio nome é a memória mais antiga que temos, associada a experiências afetivas da infância”, explica Marie-Josette Brauer, fundadora do Innovation Coaching Center. “Gravar esse dado sobre as pessoas da sua rede é básico”.

Um conselho de carreira do famoso escritor e orador norte-americano Dale Carnegie vai na mesma direção. “Lembre que o nome de uma pessoa é, para essa pessoa, o som mais doce e mais importante que existe em qualquer língua”, diz ele no best-seller “Como fazer amigos e influenciar pessoas”, publicado em 1936.

Para Marie-Josette, a recomendação de Carnegie é certeira. Gravar o nome, bem como outros detalhes da vida das pessoas da sua rede, é um hábito que ajuda a aprofundar seus relacionamentos profissionais.

“Se você se lembra do nome do meu filho, da profissão da minha irmã ou da história engraçada envolvendo a minha última viagem, a sensação que tenho é a de que sou importante para você”, afirma.

Mas como se lembrar de tantas informações envolvendo a sua rede de contatos? Mais do que uma memória naturalmente poderosa, é preciso concentração e atenção a detalhes. “São capacidades raras atualmente”, observa Marie-Josette.

Para ela, a vida moderna nos transformou em seres distraídos, incapazes de nos concentrar verdadeiramente uns nos outros. “Se você não consegue estar de corpo e alma com uma pessoa fica bem difícil gravar qualquer detalhe sobre ela”, diz.

Como não esquecer?

Carla Tieppo, professora adjunta da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo, faz coro com Marie-Josette e diz que vivemos uma “crise de atenção”, provocada pelo excesso de estímulos e uso intenso da tecnologia

Mesmo assim, pondera ela, é possível treinar a memória com a aplicação de algumas técnicas simples.

Uma delas é contar para si mesmo uma história bizarra ou engraçada sobre alguém que você acabou de conhecer. “Imagine a pessoa numa situação esquisita, que faça você rir”, explica a professora. Quando uma imagem mental faz “cócegas” em você, fica mais fácil fixá-la.

Mas, se você não se sente criativo o suficiente para inventar associações inusitadas, não se preocupe. Você pode simplesmente estruturar histórias reais na sua cabeça. “Basta fazer encadeamentos entre as informações verdadeiras que você tem sobre a pessoa”, diz Carla.

Outra possibilidade é explorar a repetição, um dos principais gatilhos da memória. “Se você acabou de conhecer o Paulo, por exemplo, experimente chamá-lo várias vezes pelo nome enquanto vocês conversam”, afirma ela.

Guardou os cartões de visita do Paulo e de mais outras dez pessoas que você conheceu hoje? Tire-os da bolsa à noite e leia tudo outra vez, antes de dormir, recomenda a professora.

Isso porque, durante o sono, o cérebro revisa os dados coletados no dia e fixa apenas os mais importantes. O melhor, então, é acessar aqueles dados novamente antes que “faxina” cerebral aconteça.

A dica que prepondera sobre todas as outras, segundo Carla, é se expor o máximo possível àquilo que se deseja lembrar. “Quanto mais vezes uma informação é apresentada ao seu cérebro, mais fácil é encontrá-la nele depois”, diz a professora.

http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/como-usar-a-memoria-a-seu-favor-nonetworking

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Como criar estratégias eficientes para motivar funcionários

Se você já sentiu, em algum momento, que aquelas grandes camapanhas para trabalhar motivação da equipe não funcionam muito bem com o seu time, não estranhe. Talvez não seja somente na sua empresa que essas práticas de gestão de pessoas não trazem resultados tão significativos. Essa tem sido a principal conclusão de grupos recentes que tem unido o estudo da neurociência ao ambiente corporativo.

Na percepção da neurocientista e professora da Faculdade Santa Casa de São Paulo, Carla Tieppo, isso pode ser feito de forma mais efetiva – e barata. Ela vem acompanhando a corrente de pesquisadores que procuram usar o estudo do sistema nervoso como indicador do comportamento em ambiente corporativo. Mesmo que a sua equipe seja mais ou menos homogênea, é praticamente impossível acertar uma estratégia que motive todos a dar energia total em um projeto. “É preciso ter em mente que as percepções são sempre muito relativas”, afirma Carla.

Por isso, nada melhor que conhecer de perto seus funcionários para, pelo menos, identificar quais os perfis que você tem no time. Um outro passo, na sugestão de Carla, é dividir seus colaboradores em faixas etárias na hora de pensar em práticas motivacionais. “Motivar de forma genérica é muito difícil”, afirma.

Os perfis utilizados pelos gestores de recursos humanos também pode ajudar. O importante é que os funcionários veja o esforço em compreendê-los – e em oferece-los as melhores opções para mantê-los com a energia alta.

Veja a seguir as características que norteiam três perfis etários – e seus desejos para manter a motivação.

Jovens (até os 30 anos) Menos sugestionados pela remuneração, propriamente, os jovens tendem a se sentir mais envolvidos quando o trabalho envolve uma repercussão social ou uma interferência no coletivo. “A empresa tem de estar afinada com esse raciocínio típico do jovem, se sentir engajado ao vislumbrar o impacto do seu trabalho no mundo em que vive”, diz Carla. Não raro, a falta de comunicação transparente com os jovens os leva a abandonar seus postos de trabalho ao perceber que não encontrarão essa repercussão desejada com seu trabalho. “Aí a empresa investe em formação, treinamentos e acabam não conseguindo usufruir disso nos profissionais”, diz.

Na meia idade (entre os 30 e 50 anos) Um enorme desafio dificilmente servirá como motivação para quem já alcançou alguma estabilidade na carreira. O respeito pelo trabalho e o conhecimento do valor de sua atividade para a empresa ajuda a manter a alto estima. “É preciso que ele se sinta artífice da construção da empresa”, diz Carla. No entanto, o que atrai esse público, mesmo, é a possibilidade de ganhos adicionais. “Família e projetos de vida acabam sendo mais emblemáticos nesse caso.” Para aqueles perfis de indivíduos que tem a carreira como principal foco pessoal, o reconhecimento financeiro é ainda mais importante – e exige mais critério. “Um plano de promoções bem claro é sempre algo muito importante para quem está nessa fase”, diz. “É um retorno que eles esperam da carreira.”

Maduros (acima dos 50 anos) Um bom desafio e o acréscimo de qualidade de vida são as principais moedas de troca com aquele profissional que esbanja experiência e precisa de um esforço maior para se manter estimulado. “Fundamentalmente, dá para começar a propor para ele alguma participação nos lucros ou um novo modelo de remuneração, desde que ligado aos seus desafios”, diz Carla. “Mais que isso, vale a pena beneficiar os hobbies e os exercícios em coletivo, uma vez que nessa a vida social tende a esfriar.” Para os mais velhos, sempre tem de ter desafios novos, até porque nos desafios novos ele vai mostrar o quanto ainda tem de colaborar. O desafio tem de estar relacioando ao acréscimo de qualidade de vida para ele. O que ele começa pensar? O que ele leva para a aposentadoria, para a velhice, para os netos. Fundamentalmente começar a propor a ele alguma participação nos lucros, uma nova remuneraão. Pensar em bônus ligados à metas.

http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/como-criar-estrategias-eficientes-para-motivar-funcionarios

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