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Estado da Arte

“A aplicação mais promissora da neurociência está justamente na investigação de tipos psicológicos e como os diferentes tipos devem ser estimulados para atingirem o máximo do seu potencial.”

Há um ano e meio, inaugurei esta coluna mensal propondo a inserção da neurociência no ambiente corporativo. De lá para cá, procurei mostrar mensalmente como o pensamento neurocientífico podia auxiliar a gestão de pessoas e as práticas de desenvolvimento humano dentro das empresas. Também estive em diferentes eventos palestrando sobre essa inserção e quero fazer um balanço sobre como tenho visto as aplicações nessa área, quais são os desafios a serem enfrentados e como tenho concretizado as ideias que veiculo por aqui.

Primeiro, uma impressão ruim: vários gestores e consultores de RH dizem que as palestras e textos sobre neurociência e desenvolvimento humano a que tiveram acesso não parecem conter reais novidades. Na verdade, a impressão que dividiram comigo é que ainda não há aplicações reais que diferenciem a neurociência de outras práticas já consagradas, como a programação neurolinguística, hipnose ou até mesmo a psicologia positiva. Um importante consultor me confidenciou que já não tem mais interesse na neurociência porque quase sempre as palestras versam sobre tomada de decisão e abordam como o cérebro usa o conteúdo emocional como subsídio para esse processo. Depois de me ouvir, disse que eu tinha aberto uma nova possibilidade. Para quem costuma ler meus textos aqui, não é novidade que avanço sobre muitas searas do comportamento humano e proponho várias interfaces de discussão distintas dessa, apesar de também falar de como o estudo das emoções é necessário e de que forma ele pode potencializar o desenvolvimento de lideranças e times de alta performance.

Agora uma proposta: no meu entendimento, a aplicação mais promissora da neurociência está justamente na investigação de tipos psicológicos e como os diferentes tipos devem ser estimulados para atingirem o máximo do seu potencial. Em especial, estou trabalhando na construção de uma interface entre as tipologias psicológicas consagradas como eneagrama, MBTI e DISC e o entendimento do funcionamento cerebral que é predominante em cada um desses tipos. A partir dessa investigação, pretendo desenvolver metodologias com resultados muito mais expressivos para o desenvolvimento do potencial humano e organizacional.

E por último, uma novidade: a Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo autorizou a abertura da primeira turma de especialização em Neurociência e o Futuro Sustentado de Pessoas e Organizações. Sob minha coordenação, um corpo docente incrível composto por acadêmicos da neurociência e profissionais de gestão e desenvolvimento humano está junto para enfrentar o desafio de fornecer uma formação em neurociência que permita que os conhecimentos sobre a ciência do cérebro possam ser realmente aplicados na sua potencialidade máxima no ambiente corporativo. Esse curso vem preencher a lacuna que o mercado já sentiu que existe na formação dos profissionais que estão procurando levar a neurociência para o cotidiano das empresas. Esse é o estado da arte da neurociência nas corporações: uma esperança de mudança real e tangível compatível com os desafios do século XXI. Quem viver verá!

 

Para conhecer o programa de Pós Graduação: Neurociência e o Futuro Sustentado de Pessoas e Organizações, CLIQUE AQUI.

 

 

Texto originalmente publicado na Revista Profissional e Negócios em Julho de 2016

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Um modelo caro e discutível.

A neurociência e suas aplicações para gestão de pessoas têm um tema preferido, um conceito hiper explorado: a neuroplasticidade. Esse conceito nos revela um achado fundamental para a compreensão de como o sistema nervoso funciona e sua forma de aprender e se modificar pela experiência e pelo treinamento. O aconselhamento que a andragogia nos dá para explorar essa plasticidade ao máximo é usar uma proporção de ouro 70/20/10 entre aprendizado na prática, feedbacks e orientações obtidas em processos de mentoring ou coaching e treinamentos formais, respectivamente. O fato é que a forma como nosso cérebro recebe e processa as informações faz com que ele seja bem mais suscetível a produzir mudanças a partir dos processos em que ele aprende “fazendo”, justamente porque nesses casos ele pode experimentar, errar e treinar. E se ele puder também trocar experiências com profissionais mais experientes e treinados para dar essas orientações, o aprendizado na prática fica ainda mais poderoso. Os circuitos neuronais reagem bastante a esse tipo de estímulo, especialmente porque há imensa relevância e valência emocionais contidas em tais estratégias. Mas o grande problema dessa rica equação “faço/avalio/aprendo/aplico” são os custos altíssimos, sem qualquer garantia de que aqueles profissionais formados em extensos e onerosos programas de desenvolvimento permanecerão na empresa.

E o que há de errado com os treinamentos formais, em salas de aula ou ambientes virtuais, cujos custos são muito mais atraentes e bem mais fáceis de serem escalonados? Devem representar apenas 10% das estratégias de desenvolvimento de potencial humano? A principal razão para que essas estratégias estejam desacreditadas é justamente o pequeno engajamento que conseguimos por meio de tais abordagens. E a neuroplasticidade tem tudo a ver com isso. Nosso cérebro reage muito fracamente diante de estímulos que não trazem relação direta com os desafios que precisam ser enfrentados. Para que ele realmente seja capaz de mudar seus circuitos e gerar resultados diferentes daqueles que eram gerados antes (processo de aprendizagem), é necessário que os erros ocupem lugar de destaque. Um conhecimento sobre o cérebro que é pouco difundido por ser muito pouco compreendido é a plasticidade neuronal que ocorre no cerebelo. O pequeno cérebro tem um poder enorme de automatizar comportamentos com base na detecção e apreciação dos erros. Por essa razão, as estratégias de simulação (sim-based learning) situam-se no meio do caminho entre o treinamento formal e o aprendizado baseado na prática cotidiana. E para o cérebro, há pouca diferença entre uma vivência simulada e uma situação real, especialmente quando estivermos lidando com as novas gerações que aprenderam a viver em ambientes virtualizados. Assim, a melhor notícia que a descoberta da neuroplasticidade pode gerar é que as estratégias de grande escala e custo relativamente menor só precisam estar mais afinadas com o que se conhece de mais moderno na neurociência do aprendizado. Em tempos de crise, é hora de repensar isso!

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Neurociência e negócios

Um dos setores que mais se desenvolveram como avanço da tecnologia foi a meteorologia. Como o clima é um sistema complexo, a habilidade de combinar seus diferentes elementos e extrair dessa combinação a certeza de que vai chover hoje é uma das tarefas mais árduas e da maior importância para as mais diferentes aplicações econômicas e sociais. Porém, a criação de algoritmos melhores, equipamentos mais sensíveis, maior capacidade de comunicação veloz e em larga escala, somados ao desenvolvimento de processadores de dados muito potentes, têm aliviado a vida dos meteorologistas.

Outro sistema muito complexo também teve seus estudos beneficiados pelos incrementos tecnológicos. Dotado de 86 bilhões de microprocessadores, os famosos neurônios, o sistema nervoso humano é o responsável por nossas percepções, emoções, comportamentos e pensamentos. E para o estudo do funcionamento desse sistema, a tecnologia foi tão ou mais fundamental que para o estudo do clima. Já é possível, para um computador ligado a um aparelho de eletroencefalograma bem potente (que capta ondas cerebrais), saber em qual palavra um indivíduo está pensando, se o computador puder escolher entre duas opções. Porém, não precisamos nos sentir num filme de ficção científica para nos beneficiarmos da tecnologia aplicada ao estudo do cérebro.

Já estamos vivendo o que se considera a era de ouro da neurociência. E nessa era, que está sendo comparada à industrial, uma vez que parece ter a mesma força transformadora, muitos setores deverão aproveitar seus avanços. Alguns desses avanços são óbvios: as doenças neurológicas e psiquiátricas já estão sendo tratadas com muito mais eficiência. Recentemente, aqui no Brasil, acompanhamos um paraplégico levantar-se da cadeira de roda e chutar uma bola durante a festa de abertura da Copa do Mundo, usando o próprio cérebro para comandar uma espécie de armadura de ferro. Porém, outros setores também começam a se beneficiar diretamente desses progressos.

Estratégias de marketing estão sendo avaliadas pelo estudo das funções cerebrais em voluntários monitorados enquanto assistem a uma propaganda. Escolas estão ouvindo neurocientistas apresentarem seus resultados sobre pesquisas que investigam como o cérebro aprende. No mundo corporativo, várias descobertas da neurociência estão sendo empregadas na automação e no desenvolvimento de novos mercados e produtos. Surgem novos neuronegócios (neurobusiness) todos os dias, e a mídia está repleta de novas informações sobre as descobertas relacionadas ao cérebro.

Porém, um dos setores que mais podem se beneficiar dessa nova era é a gestão de recursos humanos. Nas corporações, esse parece ser um dos pontos mais frágeis e imponderáveis do planejamento estratégico. Para desenvolvermos processos que irão certamente trazer resultados, basta desenvolver estudos técnicos e acertar nas fórmulas. Porém, como a aplicação desses procedimentos depende de pessoas, e pessoas são sistemas complexos em interação (o que aumenta grandemente o grau de complexidade envolvido), toda ajuda para administrar isso é muito bem-vinda. Todos sabem que pessoas que não estão engajadas, que não estão preparadas ou que não sabem se comunicar podem acabar com projetos muito bem desenhados. Assim, a gestão de pessoas é literalmente uma fragilidade do sistema. E mesmo que os gestores saibam disso, os investimentos no desenvolvimento de um setor de Recursos Humanos muito capacitado para executar todas as suas funções com competência nem sempre são prioritários. A razão pode estar no fato de que os resultados são difíceis de mensurar e sempre dependem de prazos maiores.

Mas para gerir é preciso conhecer. E a neurociência veio corroborar antigas ideias da psicologia, da sociologia, da filosofia e da antropologia e acrescentar novas formas de ver para ampliar esse conhecimento. Mas há mais do que isso. Ela permite que sejam desenvolvidas estratégias mais eficientes para mensurar resultados na aquisição de habilidades emocionais, por exemplo. Assim, jovens líderes com capacitação técnica e inovadora altamente desejável podem ter capacidades emocionais desenvolvidas por aplicações neurocientíficas que favorecem o autoconhecimento. Conhecendo os mecanismos neurais relacionados ao estresse, podemos desenvolver técnicas de autocontrole baseadas em achados neurocientíficos. Saber como nosso cérebro desenvolve vícios é o melhor caminho para resistir a mais uma checagem nas redes sociais procrastinando relatórios que já estão com deadlines apertados. E se o setor de Recursos Humanos dominar os conhecimentos da neurociência, será muito mais fácil promover engajamento e eficiência na tomada de decisão por meio de treinamentos diretamente desenvolvidos para promover essas características em seus colaboradores

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Em favor do perfume de mulher

Em 2005, uma declaração bombástica do reitor da Harvard University fez tremer o chão. Ele afirmou que a discriminação em relação às mulheres na ciência não podia mais ser usada como argumento para os indicadores que mostravam que os homens continuavam sendo a esmagadora maioria de cientistas, em especial das chamadas ciências naturais. Lawrence Summers declarou que a razão pela qual as mulheres não ocupavam seus lugares nas academias de ciências se devia à pura incompetência biológica. Steven Pinker, um famoso linguista a quem particularmente devoto admiração, saiu em socorro de Summers quando as feministas se posicionaram contrárias a tais declarações. Procurando argumentos científicos para explicar as diferenças que Summers apontou, Pinker levantou três possíveis razões: 1) a descriminação feita pelos homens que adoram manter o “clube do Bolinha”; 2) a existência de diferenças biológicas que são agravadas e reforçadas por diferenças culturais; e 3) o compromisso com a família e o desenvolvimento das crianças, que são inegavelmente colocados somente sobre os ombros das mulheres.

Nossas executivas sentem essa mesma pressão. Nossa cultura latina e cristã ainda agrava essa condição. É muito comum encontrar mulheres enfrentando o dilema “cargo versus família”. Com novas possibilidades criadas pelo avanço da medicina, muitas estão optando por ter filhos cada vez mais tardiamente. Mas será que essa é uma boa opção? Será que não seria melhor poder iniciar a família perto dos 30 anos? Mas o dilema é justamente esse. Na carreira executiva, esses são os anos em que uma profissional deslancha. Atrasar o tempo de ter filhos parece ser a única opção. Mas as consequências poderão ser sentidas depois. Nessa mudança de costumes, vão acabar por somar o tempo de cuidar dos filhos com o momento de cuidar dos pais. Vão permitir que seus filhos sejam criados por terceiros. Nessas horas, quando alguma coisa dá errado, são obrigadas a abandonar carreiras nas quais investiram toda a energia dos anos dourados.

Mas não são as mulheres que mais perdem com isso, apesar de serem muito prejudicadas. Quem mais sofre com esse sistema perverso são as próprias empresas, que não aproveitam aquelas características femininas que poderiam fazer uma enorme diferença se fossem empregadas em altos cargos de gestão corporativa. Vários estudos demonstram que as habilidades sociais e emocionais que parecem ser o calcanhar de Aquiles de toda empresa que precisa estimular o desenvolvimento comportamental de seus líderes e equipes são as reais habilidades diferenciais de uma mulher. Por uma diferença de natureza biológica ou cultural, mulheres costumam ser líderes muito mais eficientes para motivar e inspirar equipes. São também mais justas e procuram o desenvolvimento pessoal com olhos para o desenvolvimento coletivo. Qualquer que seja a razão para a distorção numérica entre homens e mulheres na ocupação de altos cargos, não deveria ser necessária a discussão sobre cotas que tramita em nosso congresso. As mulheres deveriam ser desejadas e disputadas mesmo quando precisam sair mais cedo para ir à reunião na escola das crianças ou levar seus pais ao médico. A eficiência delas e o alto comprometimento compensam isso facilmente.

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Frequentes exceções

Quantas vezes você já foi consultado por um colega de trabalho sobre a possibilidade de abrir uma exceção num processo estabelecido na empresa? Uma exceção num prazo ou na necessidade de uma assinatura?  E quantas vezes você fez esse tipo de solicitações? Quando foi a última vez que você pediu para que alguém fosse colaborativo e aguardasse mais um dia para que você pudesse entregar o relatório que você não estava conseguindo terminar?  É bem possível que tenha sido muito mais fácil você enumerar as situações em que outras pessoas lhe pediram para abrir exceções do que aquelas em que foi você quem precisou se beneficiar da benevolência alheia. E a razão para isso está bem aí dentro do seu cérebro.

Antes mesmo de você pedir um favor para alguém, você simula mentalmente como será o diálogo e o resultado dele. Ao simular a situação, você calcula suas chances de sucesso. Mesmo que você não perceba que está fazendo isso, esta é uma propriedade do seu funcionamento cerebral.  E, é esta habilidade de simular o que pode vir a ocorrer no futuro, que dá ao ser humano uma das suas características mentais mais interessantes: a capacidade de pensar na relação causal entre uma atitude e sua consequência. Alguns dos parâmetros mais importantes que usamos para pensar nisso são as informações que temos sobre a pessoa que será nossa interlocutora. Assim, com base naquilo que “acreditamos” que a pessoa pensa e vive, simulamos a provável reação dela ao que vamos falar. E é esta simulação mental que fazemos que nos dá coragem de ir até ela e pedir para que “uma exceção mínima sem importância seja feita só hoje”. Mas será que as informações que usamos para fazer esse exercício mental estão isentas de nossos interesses? Provavelmente não. Quando estamos dependendo muito daquele “favorzinho”, desconsideramos uma informação muito importante e que está facilmente disponível ao nosso cérebro: a quantidade de vezes que as pessoas pedem para serem desculpadas nos seus atrasos por conta de todos os acontecimentos que são comuns a todos nós como carros quebrados, encanadores na residência, filhos doentes, etc. E por desconsiderar esta informação em nossa simulação mental é que ficamos bem chateados quando ouvimos um não.

Quando alguém se nega a “quebrar nosso galho” imediatamente atribuímos aquela condição à intransigência, rigidez mental ou diferença pessoal. Mas vamos fazer um exercício: na próxima vez que você for pedir para que alguma exceção seja feita, considere honestamente, sem se deixar influenciar pela sua necessidade, como este pedido será recebido por aquela pessoa. Coloque na conta da sua simulação mental quantas vezes esta pessoa recebe pedidos semelhantes ao seu. Use sua própria experiência para fazer esta conta. Mas seja honesto: porque os pedidos de exceções são sempre muito mais frequentes do que deveriam ser. E qual a vantagem? Se usarmos as exceções para os momentos em que elas são realmente necessárias, sua incidência cairá dramaticamente. Aí vai ser bem mais fácil “fazer esse favor”.

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A neurociência do comportamento

O comportamento humano é um dos assuntos mais estudados pela neurociência contemporânea. Mesmo porque, dada a importância do tema e as múltiplas interpretações que encontramos sobre ele, a discussão nesse campo se torna especialmente interessante. É comum que o comportamento seja a porta de entrada para que um indivíduo possa ser analisado. Cada dia, desconfiamos mais dos questionários autorrespondentes e confiamos mais em estratégias que analisem as pessoas a partir de seus comportamentos e reações. Para o recrutamento de pessoas e para o treinamento e desenvolvimento delas, a análise do perfil comportamental e os desdobramentos que essa análise permite são muito importantes.

Mas o estudo sobre o funcionamento cerebral promete uma revolução nesse campo. Estamos cada vez mais próximos do desenvolvimento de técnicas de altíssima precisão para a análise do comportamento baseada no funcionamento cerebral. Há muitas tentativas de associar determinadas áreas cerebrais a características do comportamento. Funções como atenção, disciplina e habilidades emocionais já estão sendo avaliadas em exames funcionais do cérebro. Porém, o caminho mais promissor parece nos levar diretamente à incorporação de muita tecnologia diretamente na estimulação cerebral para o desenvolvimento de determinados comportamentos. E quando eu digo diretamente é diretamente mesmo: implante de chips, estimulação magnética, medicamentos desenvolvidos diretamente para esse fim e a tão sonhada conexão de cérebros entre si e com máquinas.

Algumas estratégias já estão sendo empregadas. Uma que considero bastante promissora é chamada de neurofeedback. Por meio da verificação da atividade cerebral via eletroencefalograma (comumente empregado em medicina), pode ser aplicado um protocolo de estimulação por imagens e sons que modifica a forma como o cérebro atua em determinadas situações. Nesse caso, a qualidade dessa abordagem depende muito da formação do profissional, e é ainda um risco se submeter a essa ferramenta sem necessidade e acompanhamento específico. Já no futuro, o amadurecimento de tais técnicas pode impactar diretamente no treinamento e desenvolvimento no ambiente corporativo.

Outras estratégias parecem já ter fugido do controle da medicina, como é o caso do uso de medicamentos empregados para o tratamento de déficit de atenção por pessoas que precisam permanecer mais tempo atentas ou concentradas (vale dizer que esse uso se assemelha ao uso de drogas de abuso já banidas da sociedade, como as anfetaminas). A utilização dos chamados “aceleradores cognitivos” já pode ser vista em diferentes ambientes de estudo e trabalho.

Por mais controversa que a questão pareça ser, podemos afirmar que a neurociência descobriu que os nossos cérebros são maleáveis e se moldam de acordo com a relação entre a nossa carga genética e os estímulos que recebemos no ambiente em que vivemos. Cabe a nós, por meio do autoconhecimento, investigar profundamente nossas capacidades e habilidades e buscar atingir o máximo da potencialidade do nosso cérebro.

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Quem precisa da neurociência?

Um dos setores que mais se desenvolveram com o avanço da tecnologia foi a Meteorologia. Como o clima é um sistema complexo, a habilidade de combinar seus diferentes elementos e extrair desta combinação a certeza de que vai chover hoje é uma das tarefas mais árduas e da maior importância para as mais diferentes aplicações econômicas e sociais. Porém, a criação de algoritmos melhores, equipamentos mais sensíveis, maior capacidade de comunicação veloz e em larga escala, somados ao desenvolvimento de processadores de dados muito potentes tem aliviado a vida dos meteorologistas.

Um outro sistema muito complexo também teve seus estudos beneficiados pelos incrementos tecnológicos. Dotado de 86 bilhões de microprocessadores, os famosos neurônios, o sistema nervoso humano é o sistema responsável por nossas percepções, emoções, comportamentos e pensamentos. E para o estudo do funcionamento deste sistema, a tecnologia foi tão ou mais fundamental do que para o estudo do clima. Já é possível para um computador ligado a um aparelho de eletroencefalograma bem potente (que capta ondas cerebrais) saber qual é a palavra que um indivíduo está pensando, se o computador puder escolher entre duas opções. Porém, não precisamos nos sentir num filme de ficção científica para nos beneficiarmos da tecnologia aplicada ao estudo do cérebro.

Já estamos vivendo o que considera-se a Era de Ouro da Neurociência. E nesta era, que está sendo comparada à era industrial, uma vez que parece ter a mesma força transformadora, muitos setores deverão aproveitar seus avanços. Alguns destes avanços são óbvios: as doenças neurológicas e psiquiátricas já estão sendo tratadas com muito mais eficiência. Recentemente, aqui no Brasil, acompanhamos um paraplégico levantar-se da cadeira de roda e chutar uma bola durante a festa de abertura da copa do mundo, usando o próprio cérebro para comandar uma espécie de armadura de ferro. Porém, outros setores também começam a se beneficiar diretamente destes avanços.

Estratégias de marketing estão sendo avaliadas através do estudo das funções cerebrais em voluntários que estão sendo monitorados enquanto assistem a uma propaganda. Escolas estão ouvindo neurocientistas apresentarem seus resultados sobre pesquisas que investigam como o cérebro aprende. No mundo corporativo, várias descobertas da neurociência estão sendo empregadas na automação e no desenvolvimento de novos mercados e produtos. Surgem novos neuronegóciostodos os dias e a mídia está repleta de informações sobre as descobertas relacionadas ao cérebro.

Porém, um dos setores que mais pode se beneficiar desta Nova Era é a gestão de recursos humanos. Dentro das corporações, este parece ser um dos pontos mais frágeis e imponderáveis do planejamento estratégico. Para desenvolvermos processos que irão certamente trazer resultados basta desenvolver estudos técnicos e acertar nas fórmulas. Porém, como a aplicação destes processos depende de pessoas, e pessoas são sistemas complexos em interação (o que aumenta grandemente o grau de complexidade envolvido), toda ajuda para administrar isto é muito benvinda. Todos sabem que pessoas que não estão engajadas, que não estão preparadas ou que não sabem se comunicar podem acabar com projetos muito bem desenhados. Assim, a gestão de pessoas é literalmente uma fragilidade do sistema.  E mesmo que os gestores saibam disso, os investimentos no desenvolvimento de um setor de recursos humanos muito capacitado para executar todas as suas funções com competência nem sempre são prioritários. A razão pode estar no fato de que os resultados são difíceis de mensurar e sempre dependem de prazos maiores.

Mas, para gerir é preciso conhecer. E a neurociência veio corroborar antigas ideais da psicologia, da sociologia, da filosofia e da antropologia e acrescentar novas formas de ver para ampliar este conhecimento. Mas há mais do que isso. Ela permite que sejam desenvolvidas estratégias mais eficientes para mensurar resultados na aquisição de habilidades emocionais, por exemplo. Assim, jovens líderes com capacitação técnica e inovadora altamente desejável podem ter capacidades emocionais desenvolvidas por aplicações neurocientíficas que favorecem o autoconhecimento. Conhecendo os mecanismos neurais relacionados ao estresse, podemos desenvolver técnicas de autocontrole baseadas em achados neurocientíficos. Saber como nosso cérebro desenvolve vícios é o melhor caminho para resistir a mais uma checagem nas redes sociais procrastinando relatórios que já estão com deadlines apertados. E se o setor de recursos humanos dominar os conhecimentos da neurociência, será muito mais fácil promover engajamento e eficiência na tomada de decisão através de treinamentos diretamente desenvolvidos para promover estas características em seus colaboradores.

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Decisões na crise

Muitos já enfrentam as consequências de uma nova crise econômica no Brasil. Somos especialistas em crises econômicas e sabemos que, diante de um futuro incerto, é necessário cortar gastos e poupar. Mesmo que muitos de nós não consigamos colocar esses conselhos em prática no dia a dia,sabemos que é isso que deve ser feito. Mas que tipo de despesas devem ser cortadas? Como julgar adequadamente o que é supérfluo?Em geral, um dos primeiros itens penalizados são as aulas de línguas. Mas será que essa é uma opção inteligente em tempos de crise?Aquele curso de inglês ou espanhol não fazia parte do plano de desenvolvimento da sua carreira?A academia de ginástica também foi para a lista de cortes? Junto comas aulas de yoga ou meditação?Repare bem na sua lista de cortes, que ela pode dizer muito sobre você. Veja se as decisões tomadas estão alinhadas com seus planos pessoais e profissionais. Ou será que sua decisão foi influenciada por uma variável desconhecida?

É muito confortável pensar que nossas escolhas são racionais e conscientes. Que fazemos contas diante de uma planilha e que temos absoluto controle sobre nossas decisões. Mas muitos estudos, conduzidos em ambientes controlados e sob vigilância de aparelhos que medem a atividade dos nossos cérebros durante uma tomada de decisão, mostram que uma parcela considerável dos elementos que influenciam nossa decisão não é fruto do processamento consciente de variáveis como preço do curso ou expectativa de resultado. Na verdade, o  simples fato de gostarmos ou não de frequentar essas aulas pode ter um peso muito maior na hora de decidir abandoná-las.E, provavelmente,se tem que estudar inglês agora, depois de passar anos por diferentes tipos de cursos e aulas de inglês, a atividade não é uma das que você mais gosta.Assim, o simples fato de você não gostar delas pode fazer com que, ao menor sinal de crise,sejam justamente elas as cortadas do orçamento.Ao decidir por abandonar as aulas de inglês em vez de cortar sua pequena viagem de final de semana ou a compra do ingresso do show mais esperado do ano (com o argumento de que você tem recomendações médicas para combater o estresse), você pode estar traindo a si mesmo, boicotando seu projeto de crescimento. É muito importante procurar fazer reflexões mais amplas e evitar repetir comportamentos que no passado já mostraram ser pouco eficazes.

E nas empresas, como isso acontece? É comum, diante da necessidade de reduzir custos, avançarmos impiedosamente sobre a folha de pagamento ou sobre treinamentos que estavam planejados para este ano. Muitas vezes precisamos abrir mão de funcionários que não tiveram tempo de mostrar resultados. E opta-se por ficar na gangorra demite/contrata, que representa custos elevadíssimos. Que tal olhar primeiro para os gastos excessivos com papel higiênico e copos plásticos ou mesmo investir em equipamentos que poupem energia elétrica ou água antes de cortar qualquer chance de a empresa crescer em tempos de crise? São aqueles que inovam e surpreendem que fazem da crise o combustível do seu crescimento.

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Motivadores sociais

Em diferentes pesquisas realizadas no Brasil e no mundo, os jovens colaboradores parecem estar mais interessados em obter qualidade de vida do que recompensas financeiras. Não que eles não gostem de ganhar dinheiro, mas eles não são tão inseguros e receosos sobre o futuro quanto as gerações passadas. Gostam de ser premiados e elogiados, mas se sentem ainda mais motivados quando a empresa para a qual trabalham está envolvida em causas maiores e pode, de verdade, se tornar uma referência para as pessoas que aderem à marca e aos ideais delas.

Como muitas vezes essa visão é combatida com argumentos que insistem em procurar em todos os seres humanos o ratinho que pressiona a barra da gaiola em busca de água, vale lembrar que, para executar esse comportamento condicionado de estímulo e resposta, nosso ratinho precisa estar em privação de água por no mínimo 24 horas.É fato que,se os colaboradores de uma empresa estão trabalhando privados de segurança, amedrontados por perspectivas econômicas pessimistas e profundamente endividados(como vivíamos nas décadas de 80/90 e vivemos hoje com o fantasma que se avizinha), será muito comum defrontar-se com comportamentos baseados na perspectiva “se só alguns vão se dar bem, que um deles seja EU”

Um vídeo antigo (2009) de Dan Pink fala sobre motivação e como reagimos quando o estímulo que recebemos é simplesmente recompensa e punição. Nesse vídeo, devidamente sustentado por dados empíricos, ele nos convence de que equipes que são motivadas no velho estilo (viagem de férias quando alcançam metas e trabalho extra quando falham) tendem a ter resultados muito bons quando as tarefas dependem unicamente de esforço. Porém, para os verdadeiros desafios do século XXI, quando precisamos contar com a capacidade criativa e todo o envolvimento emocional das pessoas, a estratégia tende a ser falha e inclusive provocar piores resultados.

Para entendermos melhor esses dados, vale a pena fazer uma rápida visita ao cérebro humano. Uma das funções ligadas ao cérebro, que atingiu o máximo do seu desenvolvimento em nossa espé- cie, é a capacidade de nos envolvermos em tarefas sociais e nos relacionarmos por meio de expressões faciais, emoções, empatia e engajamento em busca de um resultado coletivo. A área cerebral diretamente envolvida com essas tarefas fundamentais para o relacionamento humano é o córtex pré-frontal, uma região que também está envolvida com muitas funções cognitivas como raciocínio lógico, tomada de decisão, criatividade. Mas para podermos permitir que essa área funcione na sua máxima potência, o indivíduo precisa se sentir socialmente atrelado a um grupo e, principalmente, precisa se sentir seguro. Isso não significa que devemos permitir que as pessoas estacionem na sua zona de conforto. Mas é imprescindível que os desafios sejam apresentados de uma forma que os principais elementos de engajamento estejam presentes, os elementos motivacionais intrínsecos ao indivíduo. Os motivadores sociais.

 

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Academia de líderes – exercitando hábitos da liderança

Exercer liderança é um dos pontos mais importantes da carreira de um gestor – e o verbo com o qual comecei esta frase é muito significativo: exercer é exercício. Mas é um desejo latente para o recrutamento de recursos humanos encontrar líderes natos. E, além de encontrá-los, é preciso convencê-los a militar em uma determinada “causa”. Isso pode custar tão caro a uma empresa como o passe de um craque de futebol. Os benefícios para conseguir retê-los são ainda mais onerosos – e caso as coisas não estejam indo bem, a empresa perdê-los num piscar de olhos.

Mas a analogia entre líderes e craques de futebol pode ir mais longe: uma das saídas que os grandes clubes de futebol encontram para ter jogadores excelentes nos seus times é prepará-los desde o início. E nessa preparação, uma das coisas que se buscam é desenvolver hábitos de craques. Treinam tanto uma jogada que o menino da academia de futebol faz os movimentos necessários como se fosse um hábito. Dão tantas cabeçadas na bola que a chance de erro diminui drasticamente. Mas quando o momento é de extrema tensão, o erro ainda acontece, e quando acontece,serve para que sejam descobertas as fraquezas daquele jogador. Aí, dependendo da área do campo em que ele joga, é preciso focar mais nesta ou naquela habilidade. E lá vamos nós com as palavras de novo: hábil e hábito!

Uma possível definição de hábito (de minha própria autoria): hábito é uma resposta automatizada e única para um determinado estímulo recebido,selecionada pelo sistema nervoso do indivíduo como sendo a mais adequada e adaptativa, mesmo que a consciência não concorde com isso. E por estarem livres do pensamento e da consciência, tais respostas podem ser feitas como se expressas sem a “natureza” do indivíduo.

Voltemos aos líderes: o que se espera como resposta automática de líderes frente a determinados estímulos? Ser resiliente e empático, por exemplo? Ser inspirador e firme em seus propósitos? Será que, ao falarmos sobre isso numa palestra ou num curso de formação de líderes, estamos conseguindo mudar a forma como as pessoas se comportam do ponto de vista de seus hábitos? Eles terão exercitado isso? Ou será justamente nos momentos de tensão, que é quando precisamos da máxima expressão de inteligência emocional de um líder, que respostas absolutamente inadequadas mostrarão ser os seus verdadeiros hábitos?

Se vamos formar líderes, temos que pensar em uma academia com muito treino e exercícios de liderança. Precisamos aumentar tanto a capacidade de autoanálise a ponto de que um feedback recebido seja considerado uma joia preciosa para a correção de erros e construção de hábitos. O conhecimento do funcionamento cerebral é a chave para essa transformação comportamental, e a construção de hábitos de líderes precisa ser feita com base na análise desses parâmetros. Essa tecnologia já pode ser empregada em corporações que acreditem que os investimentos em gestão de pessoas valem quanto pesam e que podem ser um divisor de águas num mercado tão competitivo. Esse é o futuro que já pode ser vivido

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